Créer un Avantage Concurrentiel lors du retour au Bureau
Les leaders progressistes doivent adopter un modèle hybride d’abord pour la plupart des employés.
Marvin, PDG d’une entreprise de 4 000 employés, a du mal à travailler seul et s’attend à un retour au bureau après la pandémie. Néanmoins, l’embauche de gestionnaires par son entreprise pour se préparer à la récupération post-pandémie a révélé la tendance des préférences d’arrangement de travail, montrant que beaucoup favorisent le télétravail, en particulier les jeunes employés.
Marvin a indiqué qu’il était prêt à améliorer son point de vue, car il considère les individus comme la ressource la plus essentielle. C’est remarquable parce que beaucoup ont du mal à obéir à cette maxime, ce qui entraîne de mauvaises décisions qui dévastent le moral des employés, comme la présente demande de retour au bureau.
Régimes de l’employeur par rapport aux préférences des employés
Des recherches sur les configurations de travail préférées des employés à temps plein ont montré qu’environ la moitié souhaitaient mettre fin à leurs activités si elles ne respectaient pas leurs conditions de travail préférées. Les enquêtes ont révélé qu’un quart à un tiers des employés souhaitaient un travail à distance à temps plein, tandis que plus de la moitié souhaitaient une routine de croisement d’une journée ou deux au bureau.
Néanmoins, environ les deux tiers des employeurs prévoient un horaire croisé pour que les employés auparavant éloignés retournent au bureau la moitié du temps. Cela plairait aux 60 à 65 % d’employés qui souhaitent un tel horaire hybride, ainsi qu’aux 15 à 20 % à la recherche d’un travail en personne à temps plein.
Ce serait certainement gênant pour les 25 à 35 pour cent qui souhaite rester à distance à temps plein. La plupart de ces derniers ont aujourd’hui quitté leurs anciennes zones géographiques et structuré leur vie autour d’un travail à vie totalement à distance. Cependant, beaucoup trop d’employeurs souhaitent que leurs employés retournent au bureau à temps plein.
Développer un avantage concurrentiel dans la nouvelle normalité
De nombreux dirigeants aiment sur le plan personnel être entourés de personnes lorsqu’ils travaillent. Néanmoins, ils reconnaissent qu’il est tout simplement logique de laisser les employés qui peuvent travailler de manière productive à domicile la plupart ou tout le temps.
Par exemple, une multitude de grandes entreprises – allant du géant de l’assurance Nationwide à la société de technologie Facebook en passant par le grand fabricant de médicaments Novartis – ont décidé de laisser la plupart ou la totalité de leurs employés qui peuvent le faire travailler complètement à domicile. De nombreux autres, tels que Citigroup, Ford, Google, Microsoft, Siemens, Salesforce et Target, ont annoncé le passage à un modèle hybride permanent de 2 à 4 jours de travail à distance après la pandémie.
Parmi ces entreprises hybrides, beaucoup permettent à une minorité importante – 10 à 30 % – de travailler à temps plein à partir d’un autre emplacement si leurs fonctions permettent un tel travail de manière pratique. Ces tâches incluent le personnel du centre d’appels et d’autres personnes qui n’ont pas besoin de travailler de manière intensive avec des collègues.
Des entretiens avec 61 dirigeants de 12 entreprises qui ont adopté une technique stratégique consistant à utiliser les meilleures techniques pour les futurs arrangements de travail post-pandémique révèlent que pour tirer profit de leur avantage concurrentiel significatif. Les dirigeants ont adopté un modèle hybride d’abord avec quelques alternatives à distance. Cela indique que la plupart des membres de l’équipe viennent de un à trois jours par semaine, offrant des options à distance à temps plein aux employés dont les tâches contribuent au travail à temps plein, ainsi que permettant à ceux qui souhaitaient apparaître à temps plein de le faire.
Les dirigeants ont souligné la rétention des employés comme une préoccupation majeure pour le passage aux modèles hybrides d’abord. Les sondages internes sur les préférences de travail à distance correspondaient à l’immense public des sondages externes suggérant un fort besoin chez la plupart des employés de travail métissé. Une minorité significative – dans une partie des entreprises, une majorité – souhaitait le travail à distance.
Alors que les sondages internes ne portaient généralement pas sur les intentions de changement d’emploi et considéraient la faible possibilité de réponses exactes à ces questions, les principaux dirigeants savaient, grâce à des sondages externes, que plusieurs employés envisageaient des transitions professionnelles post-pandémiques. Naturellement, certains de ces employés travaillaient pour ces entreprises.
Deux autres éléments essentiels ont encouragé les dirigeants à penser qu’un modèle hybride d’abord avec des choix complètement distants améliorerait considérablement la rétention.
Premièrement, des sondages internes ont révélé que de nombreux employés ont déménagé loin du siège social tout au long de la pandémie. Deuxièmement, la hausse de l’emploi au printemps 2021 alors que les entreprises ont intensifié leurs embauches pour la récupération post-pandémique a donné aux employés de nombreuses chances, soulignant la nécessité pour les employeurs d’utiliser des alternatives hybrides et entièrement à distance pour embaucher et retenir les meilleurs employés d’un plus grand bassin géographique de talents.
Les cadres ont reconnu la perception répandue parmi les employés d’horaires polyvalents et d’emplois à distance considérables ou à temps plein comme un avantage significatif, leur permettant ainsi d’obtenir une meilleure main-d’œuvre à des prix inférieurs. Ils auraient également la possibilité de réduire les dépenses liées à l’immobilier et aux produits et services de bureau affiliés.
De plus, les mêmes sondages internes ont montré que ceux qui travaillaient à domicile obtenaient beaucoup plus d’équilibre travail/vie personnelle et d’adaptabilité ; ils se sentiraient stressés et restreints sans au moins un modèle de croisement.
Les principaux dirigeants visaient également à garantir l’augmentation des performances vécue par les travailleurs à distance. Des enquêtes auprès des superviseurs et des employés, en plus des informations internes de l’entreprise, ont révélé une augmentation de l’efficacité de 10 à 14% dans ces entreprises pour les employés qui ont travaillé à distance pendant la pandémie.
Les dirigeants ont estimé que le fait d’avoir des employés au bureau pendant quelques jours résoudrait certainement quelques-uns des défis de productivité des activités collectives, qui ont tendance à consommer encore plus de temps des employés. Par conséquent, les travailleurs se concentreraient sans aucun doute sur des tâches collaboratives au bureau. Lorsqu’ils étaient chez eux, ils se concentraient beaucoup plus sur leurs tâches privées.
Ils ont également souligné le désir d’atténuer les risques et de planifier les futurs perturbateurs comme facteur dans leurs toutes nouvelles politiques. Si l’équipe fonctionnait à domicile une grande partie de son temps, l’entreprise serait sans aucun doute beaucoup plus prête à passer au fonctionnement à domicile en cas d’interruption future.
Naturellement, il faut un ajustement des protocoles de gestion des risques et des pratiques les plus acceptables lors du retour au bureau pour s’assurer que les employés durcissent leur bureau à domicile contre les perturbations.
Publié à l’origine sur Psychologytoday.com
